Як допомогти медійній команді змінитись і що робити, якщо вона сама не знає, чого хоче. 

Ментор — це людина ззовні, яку запрошують, аби змінити щось у житті редакції. Іноді запит до ментора буває конкретним («навчіть нас користуватись ґуґл-аналітикою, красивіше титрувати відео чи обрізати картинки»), іноді — абстрактним («у нас щось негаразд, допоможіть розібратися»). Часом менторство перетворюється на психотерапію або ламання шаблонів. Одного разу навіть довелося порадити людям звільнитися  — їхнє видання справляло враження безнадійного (і час це підтвердив). Але зазвичай надія є. 

Чому саме я взявся писати про це? За останні кільканадцять років я багато разів був у ролі ментора-редактора і ментора-редактора-викладача для журналістів. З осені 2019-го, коли в нас із Людою з’явилася приватна практика, ми встигли попрацювати як ментори/консультанти/тренери/зовнішні редактори з десятком редакційних команд. Зокрема в проєкті Львівського медіафоруму Local Media Innovations. А досвід роботи в медіа та знайомство з багатьма редакціями допомагає відрізнити типові проблеми від випадкових і окреслити тенденції. 

Називати конкретні редакції чи описувати їхні кейси так, щоб вони могли однозначно впізнати себе, я не буду. Напевно, це зробило би текст цікавішим, але навряд чи команди, з якими ми працювали, цього б хотіли. Менторство не працює без довіри — якщо люди чесно не розкриють ментору свої проблеми, невдачі і страхи, допомогти їм буде неможливо. Захочуть — розкажуть самі. 

Хто може бути ментором

Коротка відповідь: людина, яка спокійно і впевнено практикує те, чого потрібно навчити. І в ідеалі може показати і пояснити, як вона це робить, виправити помилки й підказати напрямок руху. 

Це передбачає певний досвід, але він не обов’язково має вимірюватись роками чи десятиліттями. У журналістиці немає нічого настільки складного, що потрібно опановувати й осягати роками. Здібна й розумна людина може досить швидко навчитися сама й почати допомагати іншим.  

Ще одна штука, без якої менторство не працює — ситуативний авторитет. Йдеться не про регалії, стаж чи статус у журналістській тусовці, а радше вміння обрати тон, який змусить людину чи команду, яку ментор намагається навчитися, слухати і слухатись. (Не плутати з менторським тоном.)

Особливо це важить, коли поради менторів суперечать звичним і зручним редакційним практикам. «Що значить не копіпейстити, а робити новини руками? — подумки чи й уголос обурюється журналістка, слухаючи ментора. — Всі копіпейстять — і нічого, люди читають! Навіщо мені переписувати пресреліз облдержадміністрації, якщо його можна просто поставити на сайт як новину?» Аргументи про людську мову не відкидають, але й не сприймають як щось вагоме. А для недотримання професійних стандартів завжди можна знайти тисячу серйозних причин. 

Тому ситуативний авторитет ментора має бути підтриманий керівником, який підтверджує повноваження ментора й пояснює, що слово цієї людини тимчасово стає законом. Після цього найкраще, що може зробити керівник — самоусунутись або тихо спостерігати за процесом, аби не ставити авторитет ментора під сумнів. Керівникові категорично не слід сперечатись із ментором — це гарантований спосіб відохотити людей слухатись і вчитись.  

Де знайти потрібного вам ментора? Якщо ви знаєте, чого хочете навчитись або навчити свою команду, шукайте людину, яка вміє це робити й робить це так, як вам подобається. Якщо, на вашу думку, найкращі новини у виданні Х — попросіть їхнього новинного редактора бути вашим ментором. Якщо знаєте, що команду Х вчила писати новини людина Y, шукайте цю людину. Це не завжди спрацює, й не кожна людина, до якої ви звернетесь, зможе вам допомогти. Але в таких розмов зазвичай є бонус — можливість отримати корисну пораду, й людина, чий стиль і підхід вам подобається, порадить вам, де шукати ментора, краще, ніж ґуґл. 

Коли потрібен ментор

Коротка відповідь: коли команда відчуває, що щось у роботі їхнього медіа не так, але виправити це своїми силами не виходить — або взагалі не зрозуміло, з якого боку підійти. 

Зазвичай медійні команди-редакції, які прагнуть вирости, змінитися або чогось навчитися, просять провести їм «тренінг». Якщо цей запит задовольнити, найчастіше трапляється таке: люди слухають тренера, кивають, дивляться слайди, виконують вправи, але в їхніх повсякденних виробничих процесах нічого чи майже нічого не змінюється. Це, по-перше, тому, що ці процеси — штука усталена, й замінити їх на інші силою волі не так легко. Якби для того, щоб почати працювати з прямою мовою адекватно, людям достатньо було дізнатися про правильні підходи до редагування, їм не потрібен був би тренінг — вистачило б прочитати текст на MediaLab. По-друге, з груповим вивченням індивідуальних практик так часто буває — не дуже мотивовані люди сприймають рекомендації як адресовані не їм, а комусь іншому.  

Це не значить, що тренінги неефективні й непотрібні. Але після тренінгу залишається купа роботи. Перевірити, що саме не виходить засвоїти і застосувати. Зрозуміти, що заважає кожному з членів команди приймати й використовувати нові знання та підходи. Подумати, чи можна це виправити, і якщо можна, то як, а якщо ні, то що робити. Спланувати і проконтролювати наступні дії. І тут, як правило, з’ясовується, що проблеми ширші і глибші, ніж можна побачити ззовні. 

Що з’ясовується, якщо зазирнути всередину

• Уся редакція видання — двоє людей, тому часу й сил вистачає тільки на копіпейст новин із фейсбука та пресрелізів. Ні збільшити штат, ні припинити копіпейстити й почати робити новини неможливо, бо «ви не розумієте». 
• Штатних авторів для серйозних текстів бракує, а позаштатних не залучають, бо якось не склалося, та й невідомо, де їх шукати. Але хотілось би, звичайно, більше хороших текстів. 
• Людей у редакції ніби й багато, але всі вони мають інші — основні — роботи, а до цього видання ставляться як до хобі. Тому змусити їх працювати ефективніше неможливо — тільки просити і сподіватися. 
• Людей достатньо, але вони — згуртований колектив, який склався історично, тому ніхто з них не приймає змін і не слухає зауважень. Замінити безграмотного літредактора на грамотного неможливо, бо «ви не розумієте». 
• Над редакцією хмарою нависає власник/засновник, який має і може висловити свою думку щодо кожної публікації, дає вказівки через голову шеф-редактора, а ігнорувати його і просто робити свою роботу неможливо. 
• Власник/засновник, звісно, «не втручається», але наказав шанувати міську раду, не критикувати мера і ставити релізи місцевої прокуратури без змін і доповнень, а сперечатися з ним неможливо. 
• Грошей немає в принципі. Іноді вони бувають, тоді працівникам медіа щось платять, але загалом вони працюють за ідею та з вірою у світле майбутнє. 
• Наповненням сайту у вільний від основної роботи час займаються охоронник і помічниця верстальника, бо головне для редакції — газета: вона приносить гроші. 
• Сайт видання не змінювався з 2006 року, а орфографічну помилку в назві рубрики виправити неможливо, бо адмін не відповідає на повідомлення. 
• Соціальні мережі ведуть усі потроху, ніхто за них не відповідальний. Два роки тому про це була нарада, тоді вирішили коли-небудь найняти есемемника — на тому й заспокоїлись. 
• Дизайн, контент, комунікації — усе у видання на трієчку, але команда порівнює свої результати з іншими медіа свого міста чи регіону, ще жахливішими, й залишається задоволеною своїм рівнем.  
• Редакція впевнена, що робить саме те, що потрібно аудиторії, але й гадки не має, яка вона, ця аудиторія. Або ж має про неї ідеалізоване, спрощене, узагальнене, наївне чи просто хибне уявлення. Або вимірює рівень задоволеності аудиторії лише кількістю переглядів публікацій. Або втішає себе тим, що пасивність читачів-глядачів-слухачів — це сезонне. 
• Усі слабкі сторони, недоліки і прорахунки свого видання команда пояснює унікальними особливостями місцевого ринку чи ніші, в якій працює, та людей, які тут живуть або цим цікавляться. «Ви не розумієте — це ж Крижопіль!» 

Цей перелік можна продовжувати далі й далі. Чи не кожна редакція має приховані хронічні проблеми, які команда далеко не завжди усвідомлює й адекватно оцінює. Буває, що вас запросили тро-о-ошечки допомогти з формулюванням заголовків, а ви зазираєте всередину й бачите, що вся на позір успішна і благополучна конструкція тримається на соплях. 

І що з цим може зробити ментор 

Насамперед діагностувати проблеми і з’ясувати реальний фронт робіт. Для цього потрібно докладно вивчити саме медіа: 

1. Як воно виглядає і що про себе розповідає — бренд, позиціонування, цінності-місію-візію.
2. Для кого воно — аудиторію реальну і бажану-гадану. 
3. Якість і специфіку контенту. 
4. Комунікації в соціальних мережах. 
5. Команду: скільки людей працює, які це люди, хто з них чим займається і що вони вміють. 

Перш ніж братися до роботи з редакцією, ми зазвичай проводимо анонімне анкетування всієї команди. Відповіді дозволяють побачити множину поглядів на проблеми, переваги й потреби цього медіа. Бачення членів команди часто сильно відрізняється від того, що формулює у запиті керівник. Це не дивно — не в кожній редакції заведено відкрито говорити між собою. Якщо це можливо, ми самі організовуємо таку розмову, обережно озвучуючи ті неприємні моменти з анкетних відповідей, про які люди з команди не наважуються сказати вголос. Ця підготовча робота дозволяє остаточно зрозуміти, «що ми лікуємо», і обрати найкращу тактику. 

Наше завдання в проєкті Local Media Innovations було нетиповим — допомогти редакціям визначити свої потреби для розбудови зв’язків із аудиторією. Єдиний спосіб зробити це, не нав’язуючи свою думку — багато говорити з командою і разом перебирати варіанти, а потім скласти остаточний перелік. Та зазвичай негаразди, з якими треба боротися, стосуються таки контенту — форми, змісту та способу поширення матеріалів.   

Загальні настанови для редакції можна дати всім разом у режимі тренінгу чи лекції. Але головна складова менторства — індивідуальна робота з контентом. Наш улюблений спосіб — коментування ґуґлдоків. В ідеалі це слід робити перед публікацією матеріалу, але якщо не виходить, можна й опісля. 

Такий спосіб співредагування матеріалів має дві великі переваги. По-перше, конфіденційність: ти допомагаєш авторові чи авторці робити матеріал кращим, але подробиці залишаються між вами — це сприяє довірі. По-друге, людина має змогу сама виправляти свої помилки, а це набагато дієвіший спосіб навчитись, ніж коли за тебе це роблять інші. 

Скільки може тривати така співпраця? Зазвичай замовники хочуть побачити зміни на краще уже в найближчі тижні чи місяці, тому розтягувати її надовго не виходить, хоча допомога зовнішнього редактора — це в принципі плюс для медіа. Стаціонарне менторство, яке практикує агенція розвитку локальних медіа «Або», думаю, ще ефективніше, адже ментор має певну владу над редакцією і відповідальність за неї. Але про досвід «Або» буде цікавіше слухати від них самих  

Що може піти не так

Важлива якість для ментора — вміння стримувати емоції. Зокрема в найнеприємнішій і водночас найтиповішій ситуації, коли люди, яких ментор має навчити, не вчаться. Не змінюють своїх підходів і практик, не виправляють своїх помилок, не змінюються і не розвиваються. «Якби ж я був вашим редактором, ось я б вам показав! Ось я б вам за це руки повисмикував!» — думає ментор. Але він — не редактор: як тренер або викладач, він лише приводить коня до води, але не може змусити його пити. Кричати і злитись на коня, який не хоче пити, досить безглуздо. Ментори, на відміну від дементорів, не мають влади над людською свідомістю, не можуть відсмоктувати з неї неправильні знання й закачувати туди правильні. 

Варто ще й пам’ятати, що результати будь-яких консультацій, навчань і терапій можуть проявлятися не відразу, а згодом. Не раз траплялося, що підопічні геть не змінювали своїх звичок і практик, і я визнавав їх нездатними до перевиховання, але за тижні й місяці зміни все ж починали проявлятися. Тому слід навчитися чекати, а на старті попередити замовника, що йому не варто чекати миттєвих результатів — ані якісних, ані, борони Боже, кількісних, себто зростання рейтингу чи відвідуваності.

Навіть якщо швидких результатів не буде, процес спілкування журналіста чи команди з ментором цінний сам по собі — дає нові знання, враження, досвід і нагоду поговорити про себе і свою роботу з кимось, кому не все одно. А говорити (скільки ж то текстів я вже закінчував цією думкою?) — це завжди корисно.

Mtdia Lab