Очікувалося, що технології дозволять вирішити деякі з найсерйозніших проблем світу. Під’єднайте всіх до інтернету, і (так колись передбачалося) настане демократія. Зберіть достатньо даних, і на всі наші запитання знайдеться відповідь. Викладіть все в онлайн, і алгоритми зроблять всю іншу роботу. Світ буде управлятися практично на автопілоті.
Але тепер ми вже знаємо, що замість цього цифрові технології можуть використовуватися для підриву демократії; що вони піднімають більше питань, ніж дають відповідей; що світ, керований на автопілоті, більше схожий на оруеллівський кошмар, ніж на благородну мету. Але хоча технології і не є рішенням, вони при цьому не є і реальною проблемою. Проблемою є наша одностороння концентрація уваги на них.
Подивіться на досвід медіа-індустрії, де протягом минулого десятиліття цифрова революція руйнувала бізнес-моделі, які домінували. Видавці та редактори відреагували на це, поклавши всі свої надії на нові технології: відстеження показників різноманітних лічильників, перехід до журналістики даних, створення відділів виробництва відео, відкриття студій запису подкастів.
А останнім часом медіа-організації перемикнули свою увагу на технології штучного інтелекту (скорочено ШІ), що дозволяють відстежувати переваги аудиторії, автоматично створювати бажаний контент і переводити його, вчасно попереджати журналістів про сенсаційні події і так далі. У новій щорічній доповіді про тенденції в ЗМІ, опублікованому Інститутом з вивчення журналістики (Інститут Reuters), наводяться дані нерепрезентативного опитування керівників світових ЗМІ: 78% респондентів заявили, що планують в цьому році інвестувати більше ресурсів у ШІ-технології.
Втім, останнім рубежем в зусиллях з порятунку журналістики є, як багато хто вважає, блокчейн – технологія розподіленого реєстру, що лежить в основі криптовалют, подібних біткойну. Але це ще належить побачити: у першій спробі (її зробила Civil Media Company) використовувати блокчейн для звільнення журналістів від рекламних бізнес-моделей видався важкий старт.
Немає нічого поганого в застосуванні технологій для розв’язання проблем, в тому числі тих, які створюють самі ці технології, або ж для посилення конкурентних позицій компанії. Наприклад, саме цим уже шість займається газета The Washington Post – з того часу як її купив гендиректор Amazon Джефф Безос (купив в той момент, коли газета втрачала гроші і скорочувала робочі місця).
Але навіть самі передові технології не зможуть врятувати медіа-індустрію (або взагалі кого-небудь), якщо не звертати уваги на людей, які ними користуються. І мова йде не тільки про аудиторію. Після багатьох років полювання за новітніми технологічними трендами медіа-індустрія стала все частіше стикатися з синдромом емоційного вигорання у менеджерів і співробітників, а також зі скороченням кількості нових талановитих кадрів.
За даними доповіді Інституту Reuters, приблизно 60% керівників ЗМІ стурбовані «вигоранням» у своїх командах, а 75% стурбовані зараз проблемою утримання старих і залучення нових співробітників. За даними іншої доповіді (Люсі Кюнг: «Перехід на цифру. Дорожня карта для організаційної трансформації»), менеджери середньої ланки особливо стрімко покидають медіа-галузь.
Це не повинно дивувати. Журналісти завжди відчували напругу, вправляючись з безперервним потоком термінових, складних і постійно мінливих новинних ситуацій. Але в минулому вони, принаймні, могли розраховувати на медіа-організацію, в якій вони працювали: вона забезпечувала їм стабільність і сталість. Тепер же їм доводиться розбиратися ще й в безперервних організаційних змінах, викликаних новими технологіями. Найчастіше вони погано пояснюються і занадто поспішно вводяться. Такий рівень невизначеності може відлякати навіть самих лояльних співробітників.
Так, зрозуміло, зміни неминучі. Цифрове століття вимагає безперервної адаптації. Але для проведення необхідних змін без руйнування морального духу потрібно керуватися підходами, орієнтованими на людину. Це не простий процес. Коли мова заходить про технологічні рішення, менеджери можуть відвідати гламурну цифрову конференцію, вислухати поради відділу продажів, підписати контракт, а потім завантажити новими інструментами ньюсрум. Що ж стосується людей, то вони повинні уважно все вислухати, сформувати глибоке розуміння проблеми, а потім виробити власну стратегію дій.
Хорошим місцем для старту є керівництво. У будь-якій галузі в ключові обов’язки лідера організації входить створення у співробітників відчуття надійності і почуття, що їх цінують. Це означає, що треба приділяти увагу потребам співробітників, формувати організаційну культуру, яка створює у них відчуття приналежності і цілі.
Аналогічні підходи треба застосовувати до аудиторії. Навіть найточніша метрика не здатна забезпечити необхідного керівництва до дії, якщо ніхто не розуміє, що в реальності означають всі ці дані; чому саме вони були обрані; яким може бути їх психологічний вплив (на аудиторії або співробітників). На основі даних можна зробити корисні висновки про переваги аудиторії, але, послухавши людей, можна прийти до зовсім інших вражень і висновків.
Наприклад, дані можуть вказувати на те, що збільшення кількості контенту веде до збільшення кількості перегляду сторінок. Але якщо аудиторія хоче менше відволікатися і більше читати якісні репортерські повідомлення, тоді повінь ринку контентом, який створюють роботи, їх не задовольнить. Або, наприклад, користувачі можуть «клікати» більше статей, коли застосовуються алгоритми для персоналізації того, що вони бачать; але коли користувачам стає нудно від одних і тих самих тем і точок зору, тоді персоналізація їм ніяк не допоможе.
Технологічні рішення – це засіб, а не мета. Саме тому The New York Times, наприклад, спираючись на свої цифрові успіхи, збільшує інвестиції в журналістику. У минулому році ця компанія збільшила число співробітників в ньюсрум на 120 чоловік, довівши загальну кількість журналістів, що працюють тут, до рекордного значення – 1600 чоловік.
Організаціям, які не мають такого впливу (або таких цифрових доходів), як у Times, підходи, орієнтовані на людину, теж можуть знадобитися для отримання інвестицій.
Обмеженість рекламної бізнес-моделі стає все очевидніше, тому багато керівників ЗМІ (майже третина, згідно з опитуванням Інституту Reuters) вважають, що в майбутньому центральну роль в підтримці ЗМІ почнуть грати благодійні фонди та некомерційні організації.
Але щоб переконати благодійників і філантропів розкрити свої серця і гаманці, знадобляться людські зв’язки і спілкування, а не алгоритми або програми на базі штучного інтелекту. Потенційних спонсорів треба буде переконати в тому, що журналістика є настільки ж благородною справою, як і, наприклад, наукові дослідження раку.
Самі по собі технології не можуть стимулювати наступ демократії, відповісти на важливі питання, підвищити ефективність лідерства шляхом більшої прозорості. А високоякісна, відповідальна журналістика — певною мірою — може. Але для виконання цього призначення ЗМІ зобов’язані не дозволяти собі зосереджуватися виключно на уловлюванні нових трендів в технологіях. Якщо вони будуть ставитися до технологій як до чогось більшого, ніж просто інструменту по реалізації стратегій, орієнтованих на людей, тоді люди, в яких вони мають потребу (їх аудиторія та їх співробітники), будуть і далі голосувати ногами.
Олександра Борхардт — директор програм лідерства Інституту Reuters з вивчення журналістики.
